Не вся курьерская доставка организована одинаково: почему продукты и fashion доставляют по-разному?
Компании видят доставку как часть юнит-экономики, одну из статей затрат, которую можно оптимизировать и минимизировать. Может ли доставка фокусироваться на разных категориях одновременно? Возможно ли двигаться в сторону сокращения издержек и говорить о премиальности услуги? О стандартах качества и ценообразования рассказывает Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli
Компании видят доставку как часть юнит-экономики, одну из статей затрат, которую можно оптимизировать и минимизировать. Может ли доставка фокусироваться на разных категориях одновременно? Возможно ли двигаться в сторону сокращения издержек и говорить о премиальности услуги? О стандартах качества и ценообразования рассказывает Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli
Принцип счастья
В основе успешного бизнеса лежит принцип счастья. В доставке получатель счастлив, когда оправдались его ожидания: уровень сервиса на всех этапах взаимодействия с интернет-магазином и службой доставки, а также сама покупка.
Когда заказывают продукты — Лавку, Самокат, Вкус Вилл — желание клиента в том, чтобы доставили быстро, по цене не дороже розницы, с наличием возможной опции “не встречаться с курьером”: доставка до консьержа, до двери и так далее. В FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса) широкий спектр товаров личного потребления относятся к личной жизни человека, которую не все хотят афишировать.
У покупателей детских игрушек, например, или товаров для хобби, ожидания совсем другие. Для них важны критерии: “есть в наличии”, “консультация продавца”, подсказки сайта и соблюдение сроков доставки — не такие требовательные, как в случае с продуктами. Если заявленное в доставке совпадает с ожиданиями клиента — отлично, принцип сработал.
Требовательные сегменты
Если говорить про косметику — это, в основном, плановые покупки. В части доставки у ожиданий здесь иной принцип: одному предпочтительнее забрать самовывозом, другому — в пункте выдачи заказов, третий хочет доставку до двери, потому что привык получать услугу именно в таком формате.
Что касается fashion (одежда, обувь, аксессуары), в 100% это либо покупка в офлайне, либо с примеркой дома. Поэтому требования и ожидания у покупателя в этом сегменте самые высокие. Первое незыблемое правило доставки в этом случае: атмосфера должна быть комфортной для покупателя, располагать к спокойствию и желанию купить. Дискомфорт может возникать из-за присутствия курьера во время примерки. Некоторые, наоборот, привлекают курьеров для консультации, спрашивают, какой выбрать цвет. Третьи требуют, чтобы курьер не принимал участия в процессе: принес, забрал коробки и вернул обратно. Это все нужно учитывать.
Доля ПВЗ
В пунктах выдачи заказов частота успешного опыта получения товара очевидна. Ожидание/реальность совпадают чаще, стоимость услуги дешевле. У получателя есть проторенная дорожка в ПВЗ рядом с домом, где все знакомо, понятно, привычно.
Но все зависит от клиентского опыта. Человек, который купил летнюю обувь в офлайн-магазине бренда, остался доволен покупкой и сервисом, зимнюю, скорее, закажет в том же магазине с доставкой домой или в офис курьером для экономии времени. Плюс, если однажды был неудачный опыт в ПВЗ, в следующий раз клиент туда уже не вернется. Возвращаемся к циклу: ожидание, реальность, счастье – цикл повторяющийся и он необходим.
Курьер — представитель компании
Для fashion и премиальных продуктов идеальная доставка особенно важна. Всегда сравниваю это с продажей в офлайн-рознице: задайте вопрос, подходит ли курьер, который привозит ваш товар домой покупателю на роль продавца на кассе магазина? Вы готовы поставить его за прилавок?
Курьер, по факту, представитель компании, финальное лицо, которое передает товар в руки покупателю, закрывает огромную цепочку процессов: закупка, маркетинг, управление, менеджмент, создания бренда и так далее. Огромный цикл замыкается на одном человеке. И какой бы мощный ни был бренд, если методично нарушается сценарий покупки, если не совпадает с ожиданиями, в лучшем случае, клиент перейдет в офлайн, либо в ПВЗ.
Курьер на тяжелый люкс
Премиальных курьерок сейчас нет. High-fashion, люкс, тяжелый люкс — весь премиальный сегмент возят, в основном, собственные курьеры интернет-магазинов.
Цена доставки здесь зависит не от конкретной покупки, а от совокупного дохода от покупателя. Человек, который регулярно покупает в премиум-магазине обувь, одежду, аксессуары, косметику и прочее, в год приносит около двух миллионов выручки, к примеру. Предположим, у него семья, дети — всем нужна обувь. Дети растут, с ними в ПВЗ неудобно, поэтому оптимально заказать доставку. И наличие у курьера навыка продажи, не говоря уже про его роль амбассадора доставляемого бренда, рекомендации и возможность закрыть ряд других маркетинговых задач, здесь очень важен. От этого зависит удовольствие, счастье, повторные покупки и много чего еще.
8-10 тысяч рублей в день для курьера — новая реальность
Возвращаясь к теме, скажу, что не все курьерки одинаковы, поэтому заработная плата курьера в каждой компании будет различаться. Сейчас жесткий дефицит курьеров, и курьерские ставки выросли на 30-40%. В рынок приходят совершенно новые люди, которые никогда не занимались доставкой, не умеют быстро ориентироваться и выполнять маршрут, состоящий из 40 точек, например.
Мы в Dalli пришли к выводу, что для клиентов с бесконечным циклом покупок необходимо запускать индивидуальных курьеров. Задавать таким образом стандарт в отрасли, диктовать правила в премиальном сегменте.
Курьер сейчас хочет зарабатывать 8-10 тысяч рублей за день – это новая реальность. Соответственно, если хотим премиальное качество, это 20 точек за 10 часов работы, вместо прежних 40. Стоимость одной точки, в этом случае, кратно растет. В сравнении с предоплаченными заказами, где роль курьера не испортит уже свершившуюся покупку, в части выкупа и примерки — это уже не просто доставка, а продажа товара на адресе, я настаиваю на этом.
Менеджер курьерской компании должен уравновесить эти три составляющие: запрос рынка труда на оплату, запрос получателя на сервис и запрос интернет-магазина на экономику. В этом наша управленческая роль.
Доставка — это маркетинг!
Если операция заключается не просто в доставке из рук в руки, то это уже не доставка, а продажа. И относиться к ней нужно как к продаже, ставить KPI курьеру как продавцу, снабжать его информацией, амуницией, заботиться об этом специалисте, как о сервис-менеджере, представителе компании. Чтобы он мог осуществлять продажу, нужен 8-часовой график работы, потому что ментальное и физическое здоровье курьера на маршруте, его настроение – это краеугольный камень сценария покупки и настроения получателя.
Я трактую идею так: относитесь к сотрудникам, как хотите, чтобы они относились к покупателям. В данном случае, курьер выступает в роли сотрудника, который лоялен к бренду и осуществляет продажу, хоть и не находится в вашем штате.
Отслеживать эффективность подхода и понимать стандарты качества доставки помогает система SLA, о которой рассказывали прежде.
High-delivery — следующий уровень или амбиции
Есть на сайте Dalli статья: Завышенные ожидания от сервиса, спрашиваю себя не попались ли мы в эту ловушку? Стоит ли внедрять ноу-хау и стремиться от хорошего к великому, ставить амбициозные задачи и держать планку? Либо просто соответствовать ожиданиям. Это разные миссии, разные задачи.
Может ли курьерка концентрироваться на разных категориях сервиса одновременно? Да, может, это повсеместная практика, сейчас так и происходит. Федеральные игроки возят всех: и с2с, и b2c, и d2c. История доставки знает и падение, и рост, хорошие, плохие годы и разные сценарии: дефициты, профициты, дефициты заказов и прочее — за 25-30 лет было все. Логично предположить, что пришло время найти новый сценарий, точнее его увидеть. Он уже существует.
Есть профессиональные курьерские компании или сервисы доставки, которые занимаются узконаправленным сегментом. Lamoda, например, построила юнит-экономику на том, что сами выбирают партнеров, с которыми работают, букируют площади на складах, и ставят задачи курьеру. Они не запускают бренд, пока не будут готовы операционно выполнять идеальный сценарий покупки. С учетом дефицита курьеров, все к этому придут.
В нашей компании, в частности, мы сохраняем бутиковый подход. Работаем только с теми, кому нужен высокий уровень сервиса, для кого 1-2% выкупа категорически критичны. И бренды ставят нам амбициозные задачи, а мы стараемся их реализовать. То есть ожидание клиента снова соответствуют возможностям сервиса.
Как формируется цена разных типов доставки?
Цена, в первую очередь, зависит от спроса на курьеров и возможности построить плотный маршрут (20 точек заказов премиум с сохранением интервалов и качества). Как я говорил, 8-10 тысяч рублей оплата курьеру за смену — это затратная часть на вход. Плюс склад, инфраструктура, коммунальные платежи, ФОТ и так далее. К этой сумме надо еще добавить косты на развитие курьерской компании.
Юнит-экономика FMCG сохраняется, то есть в структуре дарксторов вместо продавцов — сборщики, вместо охранников — курьеры. Я сильно упрощаю, но соотношение затрат в рознице и дарксторе сопоставимы.
В основе успешного бизнеса лежит принцип счастья. В доставке получатель счастлив, когда оправдались его ожидания: уровень сервиса на всех этапах взаимодействия с интернет-магазином и службой доставки, а также сама покупка.
Когда заказывают продукты — Лавку, Самокат, Вкус Вилл — желание клиента в том, чтобы доставили быстро, по цене не дороже розницы, с наличием возможной опции “не встречаться с курьером”: доставка до консьержа, до двери и так далее. В FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса) широкий спектр товаров личного потребления относятся к личной жизни человека, которую не все хотят афишировать.
У покупателей детских игрушек, например, или товаров для хобби, ожидания совсем другие. Для них важны критерии: “есть в наличии”, “консультация продавца”, подсказки сайта и соблюдение сроков доставки — не такие требовательные, как в случае с продуктами. Если заявленное в доставке совпадает с ожиданиями клиента — отлично, принцип сработал.
Требовательные сегменты
Если говорить про косметику — это, в основном, плановые покупки. В части доставки у ожиданий здесь иной принцип: одному предпочтительнее забрать самовывозом, другому — в пункте выдачи заказов, третий хочет доставку до двери, потому что привык получать услугу именно в таком формате.
Что касается fashion (одежда, обувь, аксессуары), в 100% это либо покупка в офлайне, либо с примеркой дома. Поэтому требования и ожидания у покупателя в этом сегменте самые высокие. Первое незыблемое правило доставки в этом случае: атмосфера должна быть комфортной для покупателя, располагать к спокойствию и желанию купить. Дискомфорт может возникать из-за присутствия курьера во время примерки. Некоторые, наоборот, привлекают курьеров для консультации, спрашивают, какой выбрать цвет. Третьи требуют, чтобы курьер не принимал участия в процессе: принес, забрал коробки и вернул обратно. Это все нужно учитывать.
Доля ПВЗ
В пунктах выдачи заказов частота успешного опыта получения товара очевидна. Ожидание/реальность совпадают чаще, стоимость услуги дешевле. У получателя есть проторенная дорожка в ПВЗ рядом с домом, где все знакомо, понятно, привычно.
Но все зависит от клиентского опыта. Человек, который купил летнюю обувь в офлайн-магазине бренда, остался доволен покупкой и сервисом, зимнюю, скорее, закажет в том же магазине с доставкой домой или в офис курьером для экономии времени. Плюс, если однажды был неудачный опыт в ПВЗ, в следующий раз клиент туда уже не вернется. Возвращаемся к циклу: ожидание, реальность, счастье – цикл повторяющийся и он необходим.
Курьер — представитель компании
Для fashion и премиальных продуктов идеальная доставка особенно важна. Всегда сравниваю это с продажей в офлайн-рознице: задайте вопрос, подходит ли курьер, который привозит ваш товар домой покупателю на роль продавца на кассе магазина? Вы готовы поставить его за прилавок?
Курьер, по факту, представитель компании, финальное лицо, которое передает товар в руки покупателю, закрывает огромную цепочку процессов: закупка, маркетинг, управление, менеджмент, создания бренда и так далее. Огромный цикл замыкается на одном человеке. И какой бы мощный ни был бренд, если методично нарушается сценарий покупки, если не совпадает с ожиданиями, в лучшем случае, клиент перейдет в офлайн, либо в ПВЗ.
Курьер на тяжелый люкс
Премиальных курьерок сейчас нет. High-fashion, люкс, тяжелый люкс — весь премиальный сегмент возят, в основном, собственные курьеры интернет-магазинов.
Цена доставки здесь зависит не от конкретной покупки, а от совокупного дохода от покупателя. Человек, который регулярно покупает в премиум-магазине обувь, одежду, аксессуары, косметику и прочее, в год приносит около двух миллионов выручки, к примеру. Предположим, у него семья, дети — всем нужна обувь. Дети растут, с ними в ПВЗ неудобно, поэтому оптимально заказать доставку. И наличие у курьера навыка продажи, не говоря уже про его роль амбассадора доставляемого бренда, рекомендации и возможность закрыть ряд других маркетинговых задач, здесь очень важен. От этого зависит удовольствие, счастье, повторные покупки и много чего еще.
8-10 тысяч рублей в день для курьера — новая реальность
Возвращаясь к теме, скажу, что не все курьерки одинаковы, поэтому заработная плата курьера в каждой компании будет различаться. Сейчас жесткий дефицит курьеров, и курьерские ставки выросли на 30-40%. В рынок приходят совершенно новые люди, которые никогда не занимались доставкой, не умеют быстро ориентироваться и выполнять маршрут, состоящий из 40 точек, например.
Мы в Dalli пришли к выводу, что для клиентов с бесконечным циклом покупок необходимо запускать индивидуальных курьеров. Задавать таким образом стандарт в отрасли, диктовать правила в премиальном сегменте.
Курьер сейчас хочет зарабатывать 8-10 тысяч рублей за день – это новая реальность. Соответственно, если хотим премиальное качество, это 20 точек за 10 часов работы, вместо прежних 40. Стоимость одной точки, в этом случае, кратно растет. В сравнении с предоплаченными заказами, где роль курьера не испортит уже свершившуюся покупку, в части выкупа и примерки — это уже не просто доставка, а продажа товара на адресе, я настаиваю на этом.
Менеджер курьерской компании должен уравновесить эти три составляющие: запрос рынка труда на оплату, запрос получателя на сервис и запрос интернет-магазина на экономику. В этом наша управленческая роль.
Доставка — это маркетинг!
Если операция заключается не просто в доставке из рук в руки, то это уже не доставка, а продажа. И относиться к ней нужно как к продаже, ставить KPI курьеру как продавцу, снабжать его информацией, амуницией, заботиться об этом специалисте, как о сервис-менеджере, представителе компании. Чтобы он мог осуществлять продажу, нужен 8-часовой график работы, потому что ментальное и физическое здоровье курьера на маршруте, его настроение – это краеугольный камень сценария покупки и настроения получателя.
Я трактую идею так: относитесь к сотрудникам, как хотите, чтобы они относились к покупателям. В данном случае, курьер выступает в роли сотрудника, который лоялен к бренду и осуществляет продажу, хоть и не находится в вашем штате.
Отслеживать эффективность подхода и понимать стандарты качества доставки помогает система SLA, о которой рассказывали прежде.
High-delivery — следующий уровень или амбиции
Есть на сайте Dalli статья: Завышенные ожидания от сервиса, спрашиваю себя не попались ли мы в эту ловушку? Стоит ли внедрять ноу-хау и стремиться от хорошего к великому, ставить амбициозные задачи и держать планку? Либо просто соответствовать ожиданиям. Это разные миссии, разные задачи.
Может ли курьерка концентрироваться на разных категориях сервиса одновременно? Да, может, это повсеместная практика, сейчас так и происходит. Федеральные игроки возят всех: и с2с, и b2c, и d2c. История доставки знает и падение, и рост, хорошие, плохие годы и разные сценарии: дефициты, профициты, дефициты заказов и прочее — за 25-30 лет было все. Логично предположить, что пришло время найти новый сценарий, точнее его увидеть. Он уже существует.
Есть профессиональные курьерские компании или сервисы доставки, которые занимаются узконаправленным сегментом. Lamoda, например, построила юнит-экономику на том, что сами выбирают партнеров, с которыми работают, букируют площади на складах, и ставят задачи курьеру. Они не запускают бренд, пока не будут готовы операционно выполнять идеальный сценарий покупки. С учетом дефицита курьеров, все к этому придут.
В нашей компании, в частности, мы сохраняем бутиковый подход. Работаем только с теми, кому нужен высокий уровень сервиса, для кого 1-2% выкупа категорически критичны. И бренды ставят нам амбициозные задачи, а мы стараемся их реализовать. То есть ожидание клиента снова соответствуют возможностям сервиса.
Как формируется цена разных типов доставки?
Цена, в первую очередь, зависит от спроса на курьеров и возможности построить плотный маршрут (20 точек заказов премиум с сохранением интервалов и качества). Как я говорил, 8-10 тысяч рублей оплата курьеру за смену — это затратная часть на вход. Плюс склад, инфраструктура, коммунальные платежи, ФОТ и так далее. К этой сумме надо еще добавить косты на развитие курьерской компании.
Юнит-экономика FMCG сохраняется, то есть в структуре дарксторов вместо продавцов — сборщики, вместо охранников — курьеры. Я сильно упрощаю, но соотношение затрат в рознице и дарксторе сопоставимы.